回想起那年的721大雨
在北京，721大雨是一个令人难忘的日子。那一天，天空灰蒙蒙的，风雨交加。大雨倾盆而下，街道上积水深达膝盖，车辆行驶缓慢，行人被淋得湿透。我还记得公交车进不了站，很多住在石景山的从长安街走回家，我也是。
那个时候地铁进水，路上积水，很多很多。现在再看今年的721，昨天各种报道和短信提醒非常多，结果朝阳就没怎么下，也有下雨，毛毛雨。
尽管天气糟糕，但北京人民依然保持着乐观的心态。他们在雨中奔跑，享受着这场罕见的暴雨。有些人在路边等待公交车时，相互聊天，分享着自己的经历和故事。还有些人则选择在家中休息，看着窗外的雨景，享受着宁静的时光。
721大雨虽然给北京带来了一些不便，但它也展现了北京人民的坚韧和乐观。他们用自己的方式应对这场暴雨，展现了中国人民的精神风貌。
回想起那年的721大雨，让我们不仅仅记住了这场雨带来的不便，更重要的是记住了北京人民的勇敢和坚韧。当年的721，北京下了一场大雨，让人们难以忘怀。那场雨来得突然，猝不及防，让很多人淋湿了衣服，也让很多人感受到了大自然的力量。
雨水从天而降，打在人们的脸上，让人感到凉爽又舒适。不过，这场雨也给城市带来了一些不便，比如交通拥堵、路面积水等等。但是，这些都没有影响到人们对这场雨的喜爱和赞美。
在这场雨中，很多人都体现出了中国人的传统美德——互相帮助。有的人会主动为别人遮雨，有的人会在路上捡拾掉落的物品，还有的人会把自己的衣服给别人换上。这些小小的举动，让这场雨变得更加温馨和感人。
虽然这场雨带来了一些不便，但是也让人们感受到了大自然的伟力和人与人之间的温暖。希望我们在以后的生活中，也能够像这场雨一样，互相帮助、关爱他人。
事半功倍，只因神奇的工具：“721”法则
在我们每个人的读书年代，经常会听到这样一句话：
xx规律不以人的意志为转移，只可以利用，不可以改变。
在商业世界，同样有一些“法则”执拗顽固地发挥作用，不以人的意志为转移。
认清它的人，能与之为友，为我所用。不知道的人，要走弯路，会摔跟头。
比如我们最熟悉的“二八”法则，尽管人人渴望成功，可是真正站在金字塔尖的，永远只有前20%的人，这残酷，但却真实。能让人认清自己，不再天马行空，而是脚踏实地努力。
除了“二八法则”外，还有一个神奇的“721法则”，常常被我们忽略。
不论在个人成长，企业管理，商业竞争，乃至股权设计时，“721法则”都有自己独特的作用。
好的工具，能事半功倍。
1员工培训著名企业家管理学教授贝尼斯曾说，员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。
员工不仅仅是消费品，员工更是投资品，是企业的合伙人。
要让员工越来越值钱。
公司如何培训员工？自己如何提升技能？
721法则登场，用7-2-1模型投资员工和自己。
员工的提升，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。
日复一日的工作单调枯燥，但是在重复中发现规律和美，总结提炼思考，提取经验教训，是非常好的训练方式。
工作场，就是最真实的练兵场。
每日复盘，周报，都是在工作中不断提高。
向他人学习，听分享，学经验，不仅仅站在巨人的肩膀上，也可以借助身边同事朋友的大脑。
而正式的培训，是前两者无法替代的，参加正式正规的培训，为自己和公司的长期利益着想，是实现自我提升最后的10%。
“721法则”在员工培训中，扮演着全面和重要的角色。
2员工管理在员工管理中，721法则同样有着神奇的作用，在管理领域，又可以称为，活力法则。
在一个公司和团队中，70%的人是一般，20%的人是优秀，剩下的10%是落后。
所以在绩效考核中，要牢牢记住用721法则来奖惩员工。
假如满分是5分，你会给自己，给员工打几分呢？
在正常的评分中，大约70%的员工是3-3.5分，“合格”地完成了目标。因为在制定目标时，有绝大多数人是可以完成任务的。
有20%的员工，是“优秀”，“卓越”地完成目标，有4-4.5的得分。
还有10%的员工，是“不合格”，低于3分，没有完成目标。
你可能会问，就没有人得5分吗？
几乎没有。
多说一句，有些管理者并不称职，喜欢说“你们每个人都很优秀”，仿佛“优秀”才是起点。
这是只说好话，这是管理者的懒政。
真正的管理者，既要和员工说“优秀”，也要敢于和员工说“合格”。
真正好的管理者，哪怕是你在开除员工时，员工依然对你心存感激。他会说在你手下工作，是他学到最多东西，成长最快的时候。
这才是真正的管理。
在一个团队里，我们要重用优秀的员工，培养合格的员工，去除不合格的员工。
别花精力把“不合格”变成“合格”，而是花精力把“合格”变成“优秀”。
我们自己，也要努力从合格的员工，变为优秀，甚至卓越。
3商业竞争那么，在商业竞争中，721法则，又发挥什么作用？
尤其在互联网领域里，许多行业都具有网络效应，就是用户越多，越有价值，越有价值，用户越多。
由于网络效应的存在，可能造成的局面是大者恒大，强者恒强，赢家通吃。所以在商业竞争中也会形成非常有意思的格局，稳定在“721”的局面。
什么意思？
第一名占整个市场的70%，第二名占整个市场的20%，剩下的10%，勉强撑过存活点，能养活自己，但在夹缝中艰难求生。
为了越过临界点，占据更大的市场份额，成为市场中的“7”，企业会拼的刺刀见红，难分难解。
拼尽全力把产品做好，争取让用户多看一眼。
还不够，为了能吸引用户使用，还要给用户免费。
还不够，为了能培养用户的习惯，还要给用户烧钱补贴。
还不够，都在补贴，那我要补贴的更多，补贴的更快。
我要成为“7”，成为市场的垄断，总有一天，把曾经补贴的钱全部赚回来。
滴滴和快的一掷千金，千团大战时的硝烟弥漫，共享单车领域的疯狂投资，背后都是721法则悄悄发挥作用。
你是市场中的遥遥领先的“7”，还是暂时落后的“1\"？
4股权设计在创业公司，如何设计股权是令人头疼的事情。
稍有差池，可能就会重演乔布斯被赶出苹果的命运。
怎样合理分配创始人之间的股权比率，怎样做到大而不独，值得我们认真研究。
有的创始人自己独占98%，给两位下属每人1%，说你好好干，我不会亏待你们的。等以后成功了，这1%的股份，也能让你们衣食无忧。
这不是创业，这是过家家，哪里有这样设计股权的，但偏偏这种事情比比皆是。
仔细想想，你会找一个比自己弱了98倍的人当合伙人吗？
这样的企业，真的是有前途的吗？
更重要的是，怎样设计股权才是合理的？
根据常规的思路，要大而不独，既保证大股东的权利，又不独大专裁。
可以考虑根据能力来设计股权，并且第二创始股东的能力，要配得上至少10%以上的股份。
所以，可以设置为7:2:1，这样设计是合理的。
还有其他的方式吗？
除此之外，6:2:2，6:3:1，5:3:2，都可以。
第一股东既不少于50%，第二股东也不少于10%。
大而不独，是股权设计的基础。
5神奇的721法则个人成长，企业管理，商业竞争，乃至股权设计，都能运用这个神奇的“721”法则。
很多同学经常冥思苦想，试图创造全新的方法来颠覆以往，觉得过去的，就是旧的，被淘汰的。
其实不然，很多成功经验都被前人总结为一个个法则和定理，等待着我们发现和使用，它们是矿山，是宝藏，“721”法则，就是其中之一。
与其创造新的工具，不如先用好、用足手上的工具。
有些旧的东西，历久弥新。找到好的工具，事半功倍。
希望这个法则能帮到你，给你一些启发，我把它分享给你和你的朋友。
- End -
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原创：刘润/内容整理：小师妹
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721路公交开通！提高江高镇交通服务力度
江高镇两上村、两下村位于神山地区两潭公路沿线，自建村以来受各种条件制约，一直属于交通空白，距离最近的公交站约1公里，日常村民出行需步行15分钟时间，对于村内的一些老人极其不便。
针对村民出行不便的问题，广州市第二巴士有限公司第一分公司进行多次积极走访调研、摸查群众出行需求，并于2021年11月28日开行公共汽车721路（神山总站单环线），该线路主要途经神山大道、两潭公路、石南路等路段，有效解决两上村、两下村的交通空白问题，同时进一步提高峡石村、杨山村等地的公交出行服务力度，为偏远村落提供接驳医院、学校等地的便捷出行服务。
文/广州日报·新花城记者：卢梦谦 通讯员：赖俊杰
图/广州日报·新花城记者：高鹤涛 通讯员：赖俊杰
广州日报·新花城编辑：苏琬茜
721工作法：从常规思考到“核心思考”
本文将为大家介绍一种新颖的工作方法——721工作法，希望能给你带来思考与启发。
一、从二八法则到721工作法大家应该都听说过“二八法则”：工作中20%的工作决定了你大部分的业绩，但“二八法则”有个难点没讲——如何识别最重要的“20%”？怎么办？
重要的“20%”和剩下的“80%”之间，必然是有关系的，理解了它们之间的关系，你才能做到“二八法则”。
于是，我根据“二八法则”总结出一个“721工作法”，去理顺它们之间的关系。为了方便大家理解，我先从一个完整的项目、方案或产品规划开始。
之所以叫“721工作法”，是因为：
一个方案或报告：用“70%的常规内容”去推导“20%的核心观点”；一个产品或项目：用“70%的常规功能”去突出“20%的核心功能”；那还有一个“10%”是怎么回事？
为了不打乱讲述逻辑，我放到后半篇再说。
放在一个项目上，大家就好理解了“70%”和“20%”的关系了。
打个比方，就像宴请，满满一桌菜，20%是指主菜和酒水，70%是其他菜。
主菜体现了这桌菜的风格、规格，是一桌菜的灵魂，也是价值最大的一部分；酒水的作用是提升档次，因为酒水比菜品的价格更透明。
大厨要设计一桌菜，主人要请客点菜，都是一样，一定是先定主菜，再根据主菜的风格定其他的菜品，作用是为了烘托主菜，丰富整个餐桌。
可这个里有个问题，工作不像点菜，至关重要的“20%”，常常要等“70%”出来之后，才能想到。怎么解决这个矛盾呢？
二、先7后2，还是先2后7常规的工作方法往往是“先开花后结果”：先有过程，再有结果；先摆证据，再出观点；先有了一般功能，再设计核心功能。
这就是从“70%”到“20%”，先有“70%的常规内容”，再想“20%的核心观点”；先设计产品“70%的常规功能”，再去定义“20%的核心功能”。
所以很多人做方案或报告，总是从开头开始，现状“1、2、3、4……”，分析“1、2、3、4……”，手段“1、2、3、4……”，一步步推下来，一直到结束？
……这可不一定，通常是做到一半，卡壳了。然后苦思冥想、犹豫拖延、怀疑人性……，到最后，算了，硬写一个结论（或随便找一两个产品亮点）吧。
从已知条件到未知结论，一步步推下来，这种方法叫“推理”，以前看福尔摩斯、看阿加莎，对推理能力无比渴望，以为只要掌握了这项神奇的技能，掐指一算，就能知道世界上发生过的所有事情。
可事实上，从“70%”到“20%”只是一种呈现逻辑，便于受众理解，最有价值的核心，并不能单纯凭借推理“推”出来。
阿加莎写推理小说，一定是把关键情节——谁是凶手，怎么下手的，怎么掩饰——都想好了，再去丰富前面的情节。科学家发现一个理论，并不会从现有的理论，推啊推，就发现了新理论，一定是先有了一个假设，再去看现有的理论是否能推导出来。所以在“721”方中，不论产品还是方案，必须先想“20%”，再根据这“20%”，安排剩下的“70%”——思考逻辑跟呈现逻辑是相反的。
我也见过有人写文章，从头到尾一气呵成，但最核心的东西，刚刚写的时候并没有，往往是在写作过程中，才慢慢在心里呈现，只是写作者经验丰富，不透痕迹而已。
当然，大部分人就算理解了这一点，也会遇到下一个问题——如果没有“70%”，“20%”从何而来？
答案就是两个字：假设。
三、如何得到20%得到这“20%”，可能是整个工作过程中，最依赖经验、直觉、平时积累的环节，没有任何方法可以保证你得到一个漂亮的“20%”。
毕竟，人才和天才就差一个“二”。
最好的可能是你直接就有一个“20%”——你平时对这个问题有所思考，想到了一个东西，而现在刚好是一个把它呈现出来的机会。
所以，真正的牛人并不是脑子特别好使，而是平时不断思考、注重积累的人。
大部分情况下，你只能不停地在“70%”和“20%”之间来回思考，不停的假设、求证、再假设、再求证……
所以，你还是要从“70%”开始做，只不过，你做“70%”，是为了得到那“20%”，在得到之前，“70%”到底是什么，不重要，重要的是它能得到什么结论？
这就好像石油开采之前先要勘探，石油开采和勘探都需要挖个井，但钻井的目的不同，开采钻井是为了把石油弄出来，勘探钻井中为了判断有多少油，对于钻井的要求不同。
不同行业，得到“20%”的方法并不相同：
像广告、研发等一类对创意要求很高的行业，会不停地开头脑风暴，或者去翻看各种资料，以期忽然获得一个灵感；有一些行业是列举选择题，你需要把过去所有的“20%”拿出来，一个一个的去验证哪个更合适；有些行业是做排列组合，你需要在不同步骤选择各种答案并组合成不同的方案，比较它们的优劣性；还有一些行业是改错题，根据一些条件列出可能的选择，再不断改变其中的关键条件，看看会有什么奇妙的化学反应……可如果这个“20%”一直不出来，怎么办？
如果你是一个作家，没有这“20%”，你就不会开始真正的写作。但你不是作家，你只是在完成一项客户或领导交办的必须完成的工作，所以，如果到了最后期限，你还是没有得到满意的“20%”，也不必纠结，选择一个目前为止最靠谱的想法吧。
别以为你之前的工作白费力气了，你仍然会得到一个不错的方案或产品，因为你思考“20%”的过程，已经让你的方案和产品更成熟了。
而且，你仍然有机会。
在我们用“70%”去呈现一个次优的“20%”时，因为你有了更多细节，有时会忽然发现你真正想要的东西，其核心逻辑可能跟最初的设想相差很大。
解决了从“70%”到“20%”这关键一步之后，我们就要来看看这个“10%”到底是怎么回事了。
四、10%的不可知风险恐怖片中，鬼怪不可怕、僵尸也不可怕，最可怕的是未知的东西，“10%”就是这一类未知的危险，那些你完全没有考虑到，就算考虑到也不知道它们在哪儿的东西，也是影响你的工作成果的最不确定的因素。
比如：
请客吃饭，客人的口味是不确定的；设计产品，与某些已有的功能，与整个大系统，是否会发生冲突，是不确定的；提交方案，上司的很多考虑都是你想不到的，需要配合的同事的想法，你也不知道，故而也是不确定的；一个方案，如果高度依赖外部环境，而外部环境又不受你控制，同样是不确定的。不确定的部分，都是跟人有关的，跟流程有关的，跟外部环境有关，跟系统的复杂性冗余性有关。
有些“不确定性”可以通过加倍的努力去确定，但大部分“不确定性”无论如何也无法避免，就算可以，排除的成本也非常之高，因为你根本不知道它在哪儿。
好在普通底层员工能在工作中遇到的“不确定性”因素并不多，其应对，只要遵循几个基本原则就行了：
第一，不要在“不确定性”上花太多的精力能解决“不确定性”，当然有大价值的，所以它常常被当成“20%”去解决，但“不确定性”常常是不可解决的。尤其是当你试图把希望寄托在一些不确定的东西上，这很可能导致致命的错误，包括但不仅于下面的想法：
在没有确凿根据的情况下，盲目的投机领导的喜好，根据自己的喜好，去猜测用户的偏好；从自己的利益出发，假设别的同事会配合你；设计过于复杂别人一下搞不懂的产品……第二，为“20%”设计一些缓冲空间在你的方案或产品中，“20%”可能是完全创新的，而新东西就是“不确定性”的最大来源。
对于人、组织和系统一类复杂的东西，一定要多从坏的角度想：假设上司不喜欢你的方案，你怎么办？假设同事不配合你，你怎么办？假设你的产品跟系统不兼容，你怎么办？……
所以在方案中，你需要留下一些后续再补充解释的空间，不能把话说死；在产品中，创新的功能一定要有“安全闸”，万一出了问题，不会影响整个系统。
越是创新的东西，越是要有B计划、B方案、替代产品。
第三，要有安全边际的意识所谓“安全边际”指你距离某一件糟糕的事件发生，还有多大的空间。安全边际越高，你就越安全。
最核心的原则是：一般的工作用利弊分析就行了，但那些“只能成功不能失败”的核心工作，要有足够的“安全边际”。
具体的方法，我写过一篇《35岁前多用利弊分析，35岁后要有“安全边际”》，大家可以看看。
“721工作法”并不难理解，重要的是“70%、20%、10%”这三部分相互制约的平衡关系，所以，最后再回头再梳理一下：
一个项目、方案、产品由三部分工作构成：70%的常规工作，20%的核心工作和10%的不确定性风险的应对。“70%”与“20%”的“互生关系”：必须先有贡献了大部分价值的“20%”，再完成常规的“70%”，但实际工作中，“20%”的核心内容需要由常规的“70%”来激发，因此它们可能是共同产生，相互改变，相互制约的。“20%”和“10%”的“对立关系”：20%的核心工作，由于其创新性、复杂性，常常会产生10%的不确定性风险。“70%”和“10%vs.20%”的“调和关系”：既要保证不出现“10%”的意外事件，又要让“20%”的核心内容有价值，需要我们在常规工作中，使用隔离、降低复杂度、降低预期、B方案等方法去提高安全边际。721工作方，不仅仅适用于某一个具体的项目、方案或产品，同样适合于规划你的整个工作职责——你要用“70%的常规工作”去推动“20%的非常规问题”的解决，并避免“10%的不可控事件”的影响。如果大家感兴趣，我会继续写下去。最后，虽然给了“70%，20%和10%”的数值，但实际比例是不固定的：
低级员工的工作，大部分都有章可循，除了人际关系之外，不确定性的东西较少；
但职位越往上，工作中“核心思考”和“不确定性应对”的比重越高，比值最高可能完全反过来，达到“10%，20%，70%”。高管的工作中——人、组织、产品、市场、战略——大部分都需要在高度“不确定性”的环境下，找到核心价值。
所以，对于高层而言，创新价值与“不确定性”的冲突本身是无解的，答案只在“70%”常规工作中，更多的是靠执行层广大员工的努力，这也是管理的目标。
而作为普通底层员工，成长就是从纯粹到复杂、从确定到不确定、从内部有序体系到外部无序环境、从常规思考到核心思考、从简单直接到辩证宏观、从依靠理性逻辑到凭借直觉与信仰……，这一系列变化的过程。
作者：人神共奋，公众号：人神共奋（ID：tongyipaocha）
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