全时改头换面成了见福便利店 背后可见京东对线下零售的“想法”
近日，有不少成都市民发现，全时便利店红黄白三色相间的招牌不见了，取而代之的是一个红色为底，有着一个微笑的小青蛙图标的招牌，名字也不再是“OurHours全时”，而是变成了“见福便利店Fook”。全时便利店发生了什么？
全时门店改头换面，招牌变为“见福”
红星新闻记者走访全时便利店发现，便利店内仍然保留有一些全时的元素，部分商品如面包之类还标注着“全时”的字样，但店员的制服已变为了蓝色。据便利店员工介绍，现在成都的全时便利门店已全部被来自福建的见福便利接手，并开始更换门店招牌，“我们这家已经换了有大半个月了吧，成都其他的门店全都陆续更换了。”该员工还表示，门店招牌、制服、还有门店的收银系统都已全部更换，目前员工待遇和客流量没有什么变化。
2018年，全时便利店下决心进军全国市场，同年2月收购了成都的GOGO便利店。同年11月，全时母公司复华商业资金链断裂，从2019年初起，全时在国内不同地区的门店被“拆分”，华东、重庆的全时门店被罗森接手，北京、天津、廊坊、成都4个城市的500家门店被山海蓝图接手。2020年5月16日晚，见福官方发布消息称，见福便利店与成都山海蓝图正式达成战略合作，成都山海蓝图全权委托见福经营管理成都地区门店，106家门店全部加盟见福。
见福牵手成都山海蓝图共同开发四川便利店市场签约仪式
图据见福官方微信公众号
新老板为全国行业十强 获京东投资入股
公开资料显示，见福便利店是厦门见福管理连锁有限公司旗下便利店品牌，创始于2006年12月，法定代表人为张利。目前，见福便利店是福建省规模最大的便利店品牌，拥有近2000家门店，主要分布于福建省内，同时还布局江西、四川两省，旗下从业人员近万人。
见福近年来颇受资本青睐。2018年4月9日，厦门见福连锁管理有限公司进行过一次增资扩股，新增股东为北京红杉盛德股权投资中心，出资2500万元，占股20%。公司注册资本也从1亿元人民币增加为1.25亿元人民币。融资后，见福便利的估值大约为12亿元。
天眼查信息显示，8月7日，厦门见福连锁管理有限公司发生工商变更，投资人新增江苏京东邦能投资管理有限公司，出资3125万元，持股比例为20%，位列第二大股东。而江苏京东邦能投资管理有限公司，由刘强东持股45%、李娅云持股30%、张雱持股25%。由于京东的投资，原本位列第二大股东的北京红杉盛德股权投资中心的股权稀释后变为16%，位列第三。
厦门见福连锁管理有限公司股东信息
（图据天眼查）
今年7月份，中国连锁经营协会发布了“2020年中国便利店TOP100”榜单。榜单显示，见福便利相比2019年的13名上升至10名，成为中国便利店10强，门店数量达1719家。
中国便利店百强名单 （图据中国经营连锁协会）
见福下步目标：以实现IPO为关键节点
对于京东入股见福，有分析人士认为，见福便利庞大的门店数量和行业实力是关键因素。新零售商业分析师云阳子向红星新闻表示：“京东一直有布局线下实体零售的想法，现在入股见福便利店也是一种尝试。”
实际上早在2017年，京东便提出5年内在全国开设超过一百万家京东便利店，其中一半在农村。截至目前，京东便利店离“百万门店”的目标仍有着不小的距离。有分析人士认为，主要是因为京东采取加盟店的模式，相对较为松散，缺乏对门店的统一规范。云阳子向红星新闻表示：“2017年京东提出的便利店计划是改造夫妻店的模式，是由京东新通路部门去做的，但是没有做得很好，一个是因为顶层设计的原因，另一个是执行的原因。”而京东此次选择入股见福便利，本身也意味着选择一个更为成熟的、更成体系的对象，利用京东自身强大的供应链、物流、数字化等能力，合作效率显然更为高效。
近年来各大互联网电商巨头开始加速在线下零售行业的布局，此前京东已相继和国美、迪信通等实体零售企业合作，阿里此前也曾出资5亿入股上海喜士多便利店。互联网巨头在便利店行业已开始逐渐出现对峙局面。
据《第三只眼看零售》报道，见福便利董事长张利表示，在业务合作上，见福便利不会排斥其他阵营。同时张利还承认融资完成后接下来见福的发展目标是以实现IPO为关键节点。
红星新闻记者 李伟铭 陈应鹏
编辑 白兆鹏
（下载红星新闻，报料有奖！）
见福董事长张利：便利店将进入整合期
出品/联商网
整理/小索
根据中国连锁经营协会发布的2022年中国便利店TOP100，厦门见福连锁管理有限公司凭借2413家门店，排在第12名。这个起源于2006年的便利店品牌，正稳扎稳打地走在本土便利店品牌的一线，并不断谋求发展。
4月26日，《联商网》邀请了见福便利店董事长张利——一个17年的便利店老兵，通过直播分享来谈谈他对本土便利店发展的理解和想法。
以下为分享内容：
今天的主题是本土便利店的发展，用官方的一句话来概括，那就是征途漫漫，惟有奋斗。我们要牢记这个教导，不停歇地努力去做。
今天的内容分为三大部分：
一、回归商业的本质
二、从连锁便利店出发
三、真正实现连锁化
01
回归商业的本质
首先，一切要回归商业的本质。我们终归是做商业的，有一些基本的法则和最底层的逻辑，不应该去违背，甚至逃离，否则就会陷入迷茫和更糟糕的境地。
所以我总结了5条前人提出的商业原则，作为自己多年成长过程中一直坚持的底线思维：
科斯——降低交易成本
我们所有从事的商业活动，无论是品牌营销、生产制造、零售销售还是供应链管理，都要坚持一件事，就是我们所有做的动作是不是降低了交易成本，而且是总交易成本。
如果没有降低总交易成本，就说明我们的商业模式和商业逻辑有悖于经济学上的一些基本原则，就值得我们重新考虑要不要去做，千万不要自以为是，很多决策还是要回到基本点。科斯的降低总交易成本就是我们做任何商业模型的基本点。
德鲁克——为客户创造价值
我们的所有商业活动是不是能为客户创造价值？如果不能为客户创造价值，只想着自己，必然不可以长久。
首先要界定我们的客户是谁，消费者、员工、加盟商、合作伙伴、上游的原材料供应商甚至是生产农副产品的农民，包括政府都是我们重要的客户；再判断我们的一切商业活动是否为这些客户创造了价值。
波特——竞争原则
波特的竞争法则，遵循三个原则：
一是总成本领先战略，指通过有效途径，使总成本降低，以建立一种不败的竞争优势。
二是要差异化。如果没有差异化，我们的企业未来一定不会有前途，那只能内卷，而内卷的结局就是大家共同受伤。要有共赢的思维，而不是个单纯的博弈，只有“你伤我”或者“我伤你”，这是非常不好的。
三是专一化，或者叫聚焦。我们做商业也要能够聚焦在某一个行业或者某一个细分市场，满足客户的部分需求。有许多同行就因为不够聚焦而牺牲倒下。如果我们不是做专业的，我们只能讲我们做便利店的，尤其是本土便利店更应该专一化，安安心心地做便利店这一个事业，这个赛道、这个市场够大，够我们用一生，甚至我们几代人努力奋斗，不能说稍微有一点点成绩就跑来跑去的。
熊比特——创新法则
熊比特的创新法则有5条原则，我想重点说一下，新品。如何创造新的商品、新的品类，是非常重要的。如果没有创造新的商品、新的品类，就不可能解决客户的新需求，而维持新客又要求新的组织、新的渠道。因此创新最重要的就是新品、新客、新渠道、新组织。当然，还有区域性、人、材料等各方面的问题，这里我就不一一展开了。
巴斯夏——看得见的和看不见
从经济学上来讲它叫做两个经济学者，一个叫好的经济学者，一个叫坏的经济学者。好的经济学者可以看见“看不见的”，坏的经济学者只能看见“看得见的”。
比方说，我们与供应商之间的关系、与客户之间的关系，都是表面能“看得见的”，如果只计较这些，即使处处都赢了，最后产生的看不见的损失，尤其是人心上的内在损失，是最可怕的。
我们不能够既要面子又要底子，更多的要追求实际，不可能什么都要。
我们应该更加在意看不见的收益，把和我们未来的合作伙伴、客户、供应商、加盟商、消费者、员工甚至政府的关系维系好。
在行业内有一句话，要把看得见的钱分出去，把看不见的钱赚回来，也就是我们要向效率、效能要效益，而不能向供应商、加盟商要效益，这是一个非常重要的理念。
上述5个原则这就是我这些年来一直坚持在做的。加上一些我个人的理解，不一定正确，但仍然是商业的本质，我们可以从这5个方向来约束自己。
02
从连锁便利店出发
从连锁化方面来讲：
第一，要做好供应链。不管怎么讲，便利店做不好供应链，一定没有未来。我一直讲，零售经历了租赁型零售业、商贸的批发型零售业、如今的制造型零售业，到未来一定是供应链型零售业，就是彻底打通一产、二产、三产，这才是未来零售业的核心。
第二，端好加盟这碗饭。前段时间有很多朋友都问我，未来的便利店、连锁店是以加盟为主好，还是以直营为主好，我坚定不移地选择加盟。
如果有人反映加盟没做好，可能是因为我们没有找到合适的方法，但不能因此否认加盟本身。
每一家便利店企业都可以有不一样的加盟方式，比方说，日本有日本的加盟方式；中国台湾地区有台湾地区的加盟方式；国内也可以有国内的加盟方式。
目前，本土便利店的加盟之路还处在阶段性、适应性的时期，不能过早否认它。端好加盟这碗饭非常重要。
第三，融入全渠道。不要迷恋区域性的成就，从而排斥全渠道的发展。
互联网打破了如信息界面、交易界面等诸多屏障，货物交易的屏障也最终会被打破。
可以说，全渠道已经成为连锁企业的标配了。但是同时我们也发现，以线下为主的企业很难做好线上渠道，线上发家的企业要想做好线下也非常困难，这是企业的原始基因使然。不过即使艰难，但不能不去做，因为可能未来线下企业有80%的销售在门店产生，而剩下20%则是在线上产生的。
包括见福自己，到今天，线上仍然做得不好。
最后，我们需要支撑好品牌。前面做供应链、全渠道、加盟，都要有一个支撑点，就是品牌。
如果日系的便利店品牌为一级，作为参考，本土便利店品牌的层次，充其量在三级，还够不上二级，所以做好品牌十分重要。
客户对我们的认知，无非是三件事：一个叫做产品品牌，比方说烟、酒、饮料等；第二个是渠道品牌；还有心智品牌，如何融入消费者的心智，这是我们未来十分重要的一项工作。
如何用供应链、全渠道、加盟这三条凳子腿支撑好品牌，这就是我们做便利店的核心要素。更具体地来讲：
第一，高密度开店。既然要做品牌，密度不能太小，密度低了，效率一定低，我们的物流效率、配送效率、管理半径以及品牌效应都会被稀释。所以说高密度开店，对我们的连锁便利店非常重要。
第二，独特的商品结构。业内有一句话叫做，“量小非君子，无独不丈夫”。对供应商来讲，如果没有“(足够的数)量”去谈判，所有的交流都是无效的；同样，如果不能提供独特的商品结构，加盟商和消费者也不会对我们产生相应的依赖性。
第三，高效的物流配送系统。我们经常谈到台湾地区、日本的便利店一天配送3次，甚至更多，它们宁愿提高配送频率，也不愿意增加门店的周转天数。而在国内可能有一些我认为不太好的或者错误的理念，就是设置前置仓。
是因为物流能力跟不上，才把门店当仓。门店是一个处理商品、消费者、员工三者之间关系的空间，而不是仓库。所以我特别在意高效的物流配送，包括物响应速度、供应的弹性柔性以及配送的费用等。
第四，智能化的信息系统。这是便利店发展无法避免的一环。像见福2,000多家门店、2,000多个商品，处在不同的商圈，怎么把这些串联起来，怎么了解客户的购买行为等是一个智能化信息系统绕不过去的坎。
但是智能化的信息系统都很贵，追求高度智能化就像一个走进无底洞，智能到什么程度才足够，在我看来，够用就好。不要为了数字化而数字化，为了智能化而智能化，一味追求只会走向歧途。需要注意的是，零售从业者是科技的应用者，而不是科技的发明创造者。
03
真正实现连锁化
未来我们一定要想尽一切办法，真正地实现企业连锁化。因为我们的每个门店都是分散的，每个组织也比较分散。如果不能实现真真正正的连锁，未来的处境会十分尴尬和艰难。
但是要形成规模化、效益化是很难的。在这个行业里，200家左右是连锁化的第一个台阶；迈过去之后又面临着500家的台阶，要思考如何升级物流配送体系、信息化系统；到了1000家，要考虑产品怎么做差异化；2000家以后，又面临着组织的变革......
见福当前就面临着组织的变革，首先要变革的就是自己，组织变革的对象一定是要变自己，而不是改变别人。
我们经常喜欢改变别人，但是大家一定要知道，这个世界上唯一可以改变的只有自己，而且改变自己都很难，像我这60岁的老头子，生活习惯、说话的方法已经形成固定的模式了，想改变很困难。
我们必须清楚加盟和直营的关系，清楚地理解直营就是为了做好样板工作，把所有的试错成本放到直营门店，再把赚钱的直营店拿给别人去加盟。
没有加盟，规模无法扩大，企业一定走不长远。
很多国内的便利店都喜欢做直营，认为直营容易做品牌、好管控。实际上，加盟的难度比直营的难度要大得多，因为直营是同一思想的体现，而加盟是更多的参与者、更多的管理者共同努力。
我们经常讲一句话，不是你打败了谁，而是在你的商业模型里边能够团结多少人。所以说在做好加盟的过程中，加盟主的主链条非常重要。
第二，品牌化。前面讲商品品牌，大多数的本土便利店仍然是靠来自制造商的品牌。矿泉水也好，可乐也好，去研究这些商品品牌如何在我们的便利店里面，通过场景的营造、商品的组合和服务，变成我们的渠道品牌，再进一步达到融入客户心智的最高境界。
在一些地方，便利店已成为一种融入生活的生活方式，没有便利店我们的生活将会非常不愉悦，这一点我们能做到吗？目前，本土便利店距离建立心智品牌这一点，依旧十分遥远，但是我们一定会实现。征途漫漫，惟有奋斗！
第三，标准化的SOP作业。我们在5家、50家和500家的阶段，作业标准是不一样的。我们是否能够做到三个月一小梳理、一年一大梳理，用流程驱动我们的存量市场，这是摆在我们每一个零售人跟前的问题。
为什么有时候我们做不大、走不远？就是因为我们没有实现标准化、不可复制，依赖的是人而不是组织。
标准化就是有效的依赖组织作业。比方说，现在可口可乐的全球总裁是谁？大多数人肯定都不知道，我也不知道，但是我们知道可口可乐天天都在拼命生产。因为它不是依靠个人运作的，而是依靠组织的标准化SOP作业来运作的。
同样，我也不知道现在日本7-11的掌舵人是谁，但我知道它确实做得比我们好不知多少倍。所以标准化就是我们未来要走的路。
第四个，现代化。我们是否有产品的研发？是否有对客户的研究？是否有对我们的系统进行二次开发？如果没有，那么我们仍然处在一种商贸状态，就不是供应型、更不是制造型的零售企业，在未来的竞争之中也会十分艰难。
对客户的研究、产品的研发和系统的再开发这三点就是现代化的标准。当然，首先要设置这样的组织机构或者组织形式。
真正的连锁，必然是连锁化、品牌化、标准化和现代化的。如果做不到，就说明我们的路途还很遥远。
最后，我想强调一下，未来零售业的竞争，有三件事特别重要：
第一，极致的性价比。没有极致的性价比，产品一定没有竞争力；
第二，差异性。没有差异性，一定会陷入内卷；
第三，能做得便宜还赚钱，那是真正的本事。
以下是问答环节：
提问：请问张总，大号供应商把毛利压得紧紧的，20%范围的毛利怎么破？
张利：分享一下我个人的观点，作为参考，不一定正确。
比如，我们烟的毛利大概百分之十几，怎么去破？没法破。很多大供应商作为品牌商，把大量的资源投放于消费者，是商品品牌的制造者，跟我们往往是寄生关系，也就是说，单个便利店品牌在不在并不重要。如果见福不在了，人家依旧能卖得很好。
因此，我们还是要把自己的共生产品做好，比如说，鲜食、咖啡、烘焙。便利店的自有品牌把共生产品做好了才是核心。
去年有个数据，台湾地区的7-11，他们的自有品牌和鲜食会占到60%-70%的销售额；而我们呢，突破30%的都很少，大部分仍在10%左右。
目前，我们对于渠道供应商的依赖度还是很高，不是一朝一夕就能够解除的。所以，逐步发展自有品牌，找到与我们共生的产品和供应商，才是我们的未来之路。
提问：请问张总见福便利店走向四川效果怎么样？区域便利店异地化的难点是什么？
张利：首先要面对的难点就是，你的品牌的影响力在当地有影响力吗？
品牌没有影响力，就要从0做起。见福进入成都，从渠道品牌的概念上，几乎就是从0做起。包括与供应商建立信任关系等等，很多事情都是从头开始，十分艰难。
不过，跨区域发展是必须要走的，一条难而正确的道路。
提问：见福便利店的自有品牌目前占比如何？有什么规划和突破点？
张利：见福的自有品牌主要在鲜食、烘焙、咖啡这几大块，包括自建的鲜食工厂、烘焙厂还有推出的咖啡品牌，以及一些重品质、不重品牌的中频刚需类产品。
其中，好一点的门店自有品牌的销售占比在30%多一点，弱一点的门店则不到10%。实事求是地讲，平均在20%上下，大概就是这样。
提问：怎么应对低价折扣店的竞争？
张利：首先，我个人认为低价折扣店一定有他存在的价值。
我们不要总是想着去跟隔壁的门店竞争，要多在乎客户。这个着眼点要发生改变，以前我们习惯性地把重点放在竞争对手身上，忘了谁给我们饭，只记着谁抢我们饭碗。
要好好对待给我们饭碗的人，忽略抢我们饭碗的人。盯住自己，让自己更优秀，可能才是解药。
如果天天盯着别人做折扣，我们也跟着做折扣，就会变成价格内卷。要注意，不要追着敌人去打，要让敌人跟着我们跑，才能突围，否则一定进入别人的陷阱。
提问：怎么看待门店督导的职能和对门店的价值，日本7-11的OFC对门店的赋能、指导是非常重要的，您认为国内能学到什么？
张利：首先，我们必须要去理解日本7-11的督导价值所在。
因为它们90%以上都是加盟店，督导需要在中间，把企业新的方法、新的工具、新的经营思想传达给加盟者。
作为让加盟店盈利的清道夫，更多的是要让门店完成业绩、提升收入。
对于督导在国内的翻译，我个人不是很理解，我认为更恰当的是服务者——为加盟者提供方法、工具、经营逻辑，清除障碍，让门店更好地达成目标。
我一直认为，督导非常非常重要。但是目前国内相对做得不够好，可能是因为我们总是认为督导，是监视、领导、督促、教导的意思。实际上，还是更多要以身作则，帮助门店清除盈利过程中的困难、达成业绩目标才是督导的核心工作。
提问：目前发展加盟店，主要面临的问题是什么？连锁化与标准化之间怎么更好平衡？
张利：发展加盟店的难点：第一，不能保证加盟的盈利。以见福为例，我经常会问员工，我们的加盟会让人赚钱吗？还是发展人员仅仅是为了拿一点奖金回家来忽悠别人？
第二，赚钱的店，你舍得给别人吗？
第三，要发展加盟，你有那个本事吗？有那个真材实料吗？有那个独特的商品吗？有那个零售技术吗？
好多人不太理解，零售还有技术吗？我可以告诉大家，零售是一个高技术活，不是简单的买与卖，商品结构怎么组合？一个牙膏配几个牙刷，这些都非常难理解。少而全，小而美是便利店生存的唯一价值。
我觉得感觉，连锁化和标准化的关系，就像两条腿，走一段路就要回过头来整理一下。
先连锁才能标准。5家、50家的标准和500家的标准都不一样。到不同的阶段后，信息化系统、物流系统、管理系统甚至组织系统都要全部作废重来，所以往往没办法设计太远。
设计得太远，现在的运营成本很高；设计得太近，迭代成本很高；在这之间，如何做战略目标和战略资源的匹配，就是掌门人最主要的课题。
国内的便利店，基本上都从零开始做起的。而日系三大家都能够做得比较好，是因为人家已经做了50年，我们不得不承认，这50年的沉淀多么重要。
提问：刚开始加盟门槛到底要不要高？松散式好还是标准化好？
张利：加盟的门槛要不要高，是由你的品牌溢价能力决定的。
当然，我希望加盟的门槛可以适当地高一点。如果太低，加盟者就不会真心爱惜；但是加盟门槛高的同时，也要考虑你的回馈是否高，这才是核心。
如果你给加盟者的回馈远远高于他的加盟费用，这时候加盟的门槛再高都应该的；相反，如果让更多人加盟进来，却没有赋予他们赚钱的能力，那么即使是倒贴钱，都叫骗子。
所以说，加盟门槛高低是由便利店品牌的溢价能力以及标准化输出的产品能力成正向关系。
至于是松散式好还是标准化好？当然是标准化好。但无论是松散式还是标准化，最重要的是能不能赚钱。
如果能赚钱，加盟商就能服从管理；赚不到钱，加盟商就不会听话。
提问：见福的差异化商品目前主要体现在哪？以及您觉得见福的核心竞争力是什么？
张利：谈见福难免有点尴尬。不好的就不谈了；谈好的又有点像王婆卖瓜。
但实事求是地讲，见福这些年扎扎实实地做了供应链，也是国内为数不多的建立了产业园的便利店企业，把我们的烘焙厂、便当厂、冷链物流、常温物流以及我们协作伙伴的预制菜、肉制品加工厂，也包括我们的办公、研发全部集合在一个产区里面，这样子我们的管理效率就会大幅度提升。
其次，在产品的差异化方面有一些起色。今年1-4月份，我们同店同期的销售额相比会有两位数的增长，主要增长的来源，除了疫情解散之外，仍然是鲜食。没做鲜食的门店，增长得很小，大概不到5%；做了鲜食的门店都是两位数的增长，这是实实在在的数据。
所以说，目前我们得到了一些比较好的成长，也希望大家有机会能够到厦门来交流学习，我随时是欢迎的态度。
还是那句话，未来的零售业不是我们打败了谁，而是我们团结了谁；不是我们成为什么，是我们融进整个中国零售业的大的海洋中去，成为其中的一份子，让它都能够滔滔不绝、经久不息。
提问：便利店现在是迎来黄金发展期吗？您如何看待未来三五年的前景？
张利：未来便利店，不敢说黄金期，但一定进入整合期。
这个我可以很明确地说，无论是我们被人家整合，还是整合别人，这个期限确确实实已经来临。
因为我们已经可以深深地感受到这个浪波，像海啸一样。
未来的三五年里，便利店一定会进入整合期，这是无可避免的，市场给我们的时间并不是很充足了。
